En tu empresa ya hay varias iniciativas de IA funcionando al mismo tiempo. Cada una ha sido lanzada por un departamento distinto y nadie las mira en conjunto. El último estudio de EY recoge que el 82% de los altos directivos de organizaciones que invierten en IA están preocupados por el uso de tokens y los costes asociados. Sin embargo, solo el 64% afirma que su organización monitoriza activamente ese uso y cuenta con un presupuesto claro, con límites definidos. Esa diferencia de dieciocho puntos porcentuales apunta a un vacío de autoridad sobre la IA.
Gobernanza de IA: qué proyectos financiar y cuáles cerrar
Estoy seguro de que ninguna de tus iniciativas se ha cerrado formalmente, aunque algunas no tengan retorno claro. Eso es porque nadie tiene un mandato explícito para decidirlo. Si nadie tiene autoridad para cerrar una iniciativa de IA, o de la tecnología que sea, ninguna se cierra. Sobreviven por inercia. Y esa inercia tiene un patrón bastante predecible. Nacen con entusiasmo, pasan a una fase de mantenimiento silencioso y finalmente se quedan ahí indefinidamente. No se pueden cerrar porque cerrarlas exigiría que el promotor de esa idea reconociera que no ha funcionado.
Habitualmente, cada área o departamento suele lanzar su propio piloto, con sus características y sus peculiaridades, sin pasar por un comité común y, por eso, nadie sabría decir con precisión cuántas iniciativas de IA hay activas en tu organización. Piensa que el comité que aprueba proyectos nuevos casi nunca es el mismo que revisa los que ya llevan tiempo funcionando. Así que entran proyectos, pero no salen.
Me ha pasado hablar con CEOs y sorprenderse del número de proyectos que tenían activos y que ellos mismos desconocían.
Y esto lleva al análisis de los resultados. Porque los equipos técnicos no reportan resultados de negocio, reportan consumo: uso, actividad, pantallas abiertas… Y el propietario de cada iniciativa suele ser quien la propuso y normalmente no responde por su ROI.
De la misma manera, el presupuesto se reparte en partidas departamentales, en vez de existir como una cartera única y centralizada. Por tanto, el coste que se reporta casi nunca incluye el tiempo del equipo, las licencias cruzadas o el soporte dedicado por cada departamento. Por eso, cuando alguien pregunta cuánto cuesta de verdad una iniciativa, la respuesta suele salir de una hoja de cálculo improvisada esa misma tarde.
Otro de los criterios para decidir sobre los proyectos o iniciativas es el problema de la medición. Este problema empieza con la telemetría. El consumo cuenta cuánta gente usa la herramienta, pero no demuestra que la haya adoptado de verdad. Adoptarla significa que su uso se ha convertido en una costumbre, no que haya sido la moda de un mes.
La otra medida importante es el valor. El valor que aporta a la organización es una cifra real del negocio: ingresos, costes evitados o tiempo que de verdad se ha reinvertido en algo con sentido. Confundir consumo, adopción y valor es uno de los errores más extendidos. Y, como el consumo suele subir, siempre hay algo bonito que enseñar en la reunión.
Cuando reportas solo consumo y lo llamas «adopción de IA», cualquier iniciativa parece un éxito. Medir el uso es fácil. Medir el valor exige un trabajo que nadie ha encargado: cruzar datos de negocio, aislar el efecto de la iniciativa del resto de variables y aceptar que el resultado puede ser decepcionante. Así crece la cartera sin filtro y nadie está obligado a demostrar que merece seguir ahí.
Otro coste oculto que se acumula en el negocio, trimestre tras trimestre, es el de los recursos que está consumiendo. Cada iniciativa sin propietario sigue consumiendo presupuesto, tiempo de equipo y atención de Dirección, sin que nadie la compare con lo que esa misma inversión podría rendir en otro sitio.
Hay otro coste, menos evidente, pero igual de importante: la fatiga organizativa. Cada equipo que sostiene una iniciativa zombi sin saber si de verdad importa acaba tratando la siguiente petición de IA con el mismo escepticismo. Y ahí es donde se pierde la voluntad de intentar algo que sí podría funcionar. Cada vez que Dirección pregunta «¿Esto está funcionando?» y la respuesta es un gráfico o una cifra de uso, la credibilidad se erosiona un poco más.
Cuándo toca intervenir
Mi recomendación es que intervengas cuando:
- Tengas más de tres iniciativas activas sin un propietario claro.
- LLeves más de un trimestre sin cerrar ninguna formalmente.
- El coste que reportas no incluye el tiempo del equipo ni las licencias.
- La telemetría que llega a Dirección mide consumo y se presenta como si fuera valor.
Si aparecen dos de estas señales, ya no hace falta esperar a la próxima reunión de Dirección. Ya podrías cerrar algunas.
Para intervenir, prueba a montar una sola hoja con tres campos: iniciativa activa, presupuesto por departamento y propietario del beneficio —identificado o no—. No necesitas más columnas que esas tres para empezar a ver el problema con claridad; la tentación de añadir campos «por si acaso» es precisamente lo que retrasa el primer ejercicio real. Simplifica.
A partir de ahí hay tres caminos:
- Centralizar la cartera y asignar una autoridad clara para financiar, revisar y cerrar.
- Si la resistencia a centralizar es alta, empezar por esa hoja única y una revisión trimestral como mínimo viable.
- Mantener el modelo actual.
Mi recomendación, claro está, es la primera si hoy tienes más de tres iniciativas activas. La segunda puede servir como punto de partida si la resistencia a centralizar es alta. La tercera opción es lo que está pasando.
Lo que no puedes dejar abierto es quién asume la autoridad para cerrar. Con nombre y apellidos: no un «comité de bla, bla, bla» como figura difusa que, en la práctica, no representa a nadie y a la que nadie puede pedirle explicaciones directamente.
Conviene revisar estas iniciativas cada cierto tiempo. Tres o cuatro meses está bien, antes de que el número de pilotos empiece a crecer sin demasiado control. También ayuda que cada proyecto nazca con una visión realista de su coste, incluyendo desde el principio el tiempo de dedicación interna y las licencias, para no tener que reconstruir esa cifra meses después.
Lo mismo ocurre con el cierre. Es mejor acordar desde el principio qué tendría que pasar para considerar que un piloto no funciona. Si se deja para más adelante, lo normal es que el proyecto siga vivo simplemente porque ya existe. Fijar una fecha límite también ayuda: llegado ese momento, debería haber datos suficientes para decidir si merece la pena continuar o no.
La pregunta que tienes que hacerte es otra: ¿quién decide sobre estos proyectos? ¿con qué datos? ¿qué proyectos financias y cuáles cierras?