Decides ampliar el equipo antes de tener el trabajo cerrado. La previsión comercial pinta bien, así que adelantas la contratación para no perder tiempo cuando lleguen los proyectos. El tiempo pasa y los proyectos no llegan al ritmo que esperabas, y mientras tanto alguien tiene que ocupar a la gente nueva. Se la asignas a tu equipo senior, para que aprenda haciendo. Tres meses después, tus mejores personas rinden menos que antes de contratar, y todavía no sabes si el problema es la gente nueva o la decisión que la trajo.
El coste de contratar sin demanda
Este es uno de los happy problem que tantas veces se habla. Ampliar el equipo en previsión a una sobrecarga de trabajo. Contratar capacidad antes de confirmar la demanda no adelanta el crecimiento: adelanta el coste, y lo sufre el equipo que ya funciona.
Esto lo puedes ver:
En el equipo
- Los seniors empiezan a quejarse de la carga de trabajo, no de la gente nueva.
- El tiempo dedicado a explicar y corregir crece semana a semana, sin que nadie lo mida ni nadie lo evite.
En el proceso
- El PM señala retraso en los proyectos que ya estaban en marcha, sin que haya aumentado el volumen de trabajo real.
- Las entregas se retrasan aunque el equipo «tiene más gente» que antes.
En el negocio
- Los clientes notan la caída de calidad en lo que reciben.
- Los comerciales tienen que intervenir para contener la situación y reestructurar compromisos.
Como ves, aquí no hay un solo error. Hay dos, y además se alimentan entre sí. La contratación se justifica hacia arriba como una señal de crecimiento: más gente, más tamaño y una mejor imagen de evolución. Y la previsión comercial —todavía sin una sola oferta firmada— sirve para reforzar esa decisión. El problema es que no se contrata porque haya trabajo confirmado y un crecimiento real. Se contrata porque necesitamos creer que ese trabajo llegará y, con esa expectativa, justificar una decisión que en realidad ya queremos tomar.
La capacidad senior es la primera baja. Un senior por cada dos o tres juniors dedica cerca de la mitad de su semana a enseñar, corregir y repetir trabajo ya hecho: documentación, pruebas, configuraciones mal montadas que hay que rehacer desde cero. Eso no es tiempo perdido, es coste negativo — no se deja de producir, se resta valor ya generado para volver a generarlo. A los tres meses, sin ventas que absorban al equipo nuevo y sin que la curva de aprendizaje llegue a tiempo, hay bajas voluntarias y salidas forzadas. La inversión de la contratación se pierde sin llegar a amortizarse.
Por eso, la intervención más sensata es:
- No se contrata hasta que el pipeline tenga un porcentaje mínimo de ofertas en fase de firma, no solo enviadas y con altas posibilidades.
- Si un senior dedica más de una cuarta parte de su semana a soporte o mentoría sin proyecto propio asignado a los nuevos, se activa revisión obligatoria en dos semanas.
- Se fija de antemano un ratio máximo senior-junior sin proyecto activo. Por encima de ese ratio, no se incorpora a nadie más hasta corregirlo.
LLegados a este punto, el problema no es solo que haya capacidad contratada sin trabajo suficiente, sino que se ha tomado una decisión de estructura basándose en una previsión comercial todavía no validada. El pipeline puede anticipar una necesidad futura, pero no debería tratarse como demanda confirmada. Mientras esa demanda no se materialice, la empresa asume el coste de una capacidad que puede quedar infrautilizada y aumenta la presión sobre los perfiles senior para mantenerla ocupada.
La recomendación es frenar nuevas incorporaciones hasta que exista demanda suficientemente confirmada y revisar en dos semanas la evolución real del pipeline. Si la contratación ya está comprometida, hay que optimizar mientras tanto la capacidad disponible, asignando a los perfiles junior tareas que puedan realizar con mayor autonomía y evitando consumir tiempo senior únicamente para justificar la estructura actual. Mantener el ritmo de contratación y asumir una posible pérdida de calidad o rentabilidad no es una estrategia: es aceptar el riesgo sin gestionarlo.
La decisión que falta es establecer quién autoriza nuevas incorporaciones y qué evidencia debe justificar cada una. El siguiente paso debería ser fijar ese criterio, asignar un responsable y establecer una fecha concreta de revisión. El objetivo no es contratar menos, sino dejar de contratar capacidad basándose en una expectativa y hacerlo cuando exista una necesidad que pueda demostrarse.
Esta semana
- Revisa qué porcentaje de tu pipeline está realmente en fase de firma, no de propuesta enviada.
- Define el ratio senior-junior que tu equipo puede sostener sin perder capacidad.
- Pregúntate qué decisión de crecimiento tomas basándote en una previsión, y no en un dato confirmado.
Te dejo una pregunta a ver si puedes responderla: ¿Sabes hoy cuánto tiempo de tu equipo senior se está yendo en sostener una apuesta que todavía no se ha confirmado?