Apruebas un piloto. La demo sale bien, el equipo se ilusiona, alguien manda un mensaje al grupo con el resultado. Pasan ocho semanas y el piloto sigue siendo piloto. Nadie lo ha matado ni lo ha escalado; simplemente sigue ahí, respirando en modo prueba. Preguntas qué pasó y la respuesta es siempre la misma: «estamos evaluando».
¿Ha fracasado la tecnología o ha fracasado la forma en que aprobaste el piloto?
Por qué tu piloto no llega a producción
En la mayoría de los casos, la PoC no llega a producción porque nunca tuvo a alguien con nombre y apellidos que fuera responsable de decidir qué pasa después y una fecha en la que esa decisión no se puede aplazar más.
El piloto se aprueba sin decidir quién lo va a heredar cuando termina la demo ni cuáles van a ser los próximos pasos que debe seguir. Por eso se queda flotando en fase de prueba indefinidamente, consumiendo tiempo y recursos sin que nadie tenga que responder por ello.
Esto se puede ver en estos contextos:
- En el proceso: el piloto lleva más de un trimestre «en evaluación» sin que exista una fecha de revisión en ningún calendario. La fecha, además, cambia según a quién se la preguntes.
- En la responsabilidad: lo impulsó una persona concreta, y si esa persona cambia de proyecto, el piloto se queda huérfano.
- En el negocio: no existe una cifra de lo que cuesta mantenerlo en modo piloto un trimestre más.
Un informe reciente sitúa por debajo de una cuarta parte la proporción de pilotos tecnológicos que llegan a producción, y señala la ausencia de un caso de negocio como la razón más citada: el piloto se aprueba para demostrar que algo funciona, no para decidir si merece la pena sostenerlo. La demo responde a una pregunta técnica («¿es esto posible?»). Nadie responde a la pregunta de negocio («¿esto vale lo que cuesta mantenerlo, y quién se hace cargo cuando deje de ser una prueba?»).
Sin esa segunda pregunta resuelta antes de arrancar, el piloto entra en un limbo donde técnicamente nadie lo ha matado, pero tampoco nadie lo empuja.
El impacto que tiene esto en el negocio es importante. El coste de oportunidad es el más silencioso: los recursos que siguen atados al piloto no están disponibles para la siguiente idea, y nadie lo ve porque no hay una línea de gasto que lo refleje. Le sigue un coste de credibilidad: la próxima vez que propongas un piloto, el comité recordará que el anterior nunca llegó a ningún sitio, y la aprobación cuesta más. Y está el desgaste del equipo que montó la demo con energía y ahora la ve languidecer sin explicación, lo cual erosiona las ganas de proponer la siguiente.
Teniendo en cuenta todo el coste que tiene para la organización, debes plantearte intervenir. Los criterios que puedes seguir son:
- ¿Existe una fecha cerrada en la que se decide si el piloto pasa a producción, se repite o se cierra? Sí/No.
- ¿Hay una persona con nombre y apellido —distinta de quien lo impulsó— responsable de tomar esa decisión? Sí/No.
- ¿Está definida la métrica de negocio, no técnica, que marca el éxito? Sí/No.
- ¿Alguien ha puesto una cifra al coste de seguir en piloto un trimestre más? Sí/No.
Para ello puedes:
- fijar fecha y dueño y llevarlo a producción con criterios claros;
- repetirlo con el caso de negocio que faltó la primera vez;
- cerrarlo y documentar por qué, para no repetir el error con el siguiente.
Mi recomendación es que fijes fecha y dueño nada más ver la demo. Si no puedes hacerlo, cierra ese proyecto y documentalo. Y para que no vuelva a repetirse en el futuro, antes de empezar a diseñar una PoC deberías asignarle un responsable y que lo sea hasta que el piloto pase a producción.
Para ello te propongo que esta semana:
- Revisa la lista de pilotos activos y marca cuáles no tienen fecha de decisión.
- Para cada uno, nombra un responsable antes del viernes.
- Decide, con las tres opciones del punto F, qué haces con el que lleva más tiempo parado.
¿Cuántos pilotos tienes hoy funcionando sin que nadie tenga la obligación de decidir qué pasa con ellos?