El riesgo no es «pagar poco» o «pagar mucho». El riesgo es tomar una decisión salarial sin saber qué se rompe mañana. Cuando lo haces así, conviertes cada revisión en una negociación emocional y te quedas sin criterio replicable. El impacto real no aparece el mismo día: aparece cuando la persona que sostiene el delivery se va, cuando un cliente nota el bajón o cuando tu equipo interpreta que solo se sube «bajo amenazas» y «contraofertas». La acción es simple: deja de preguntarte «¿cuánto debo pagar?» y calcula «¿cuánto me cuesta perderle?»
Si mañana esa persona no está, ¿puedes decir —con números— qué parte del negocio se para? ¿cuánto dinero pierdes al mes por su ausencia?
¿Cómo decidir sueldos en IT?
Cómo decidir sueldos en IT sin jugar a la ruleta
Si estás discutiendo una subida salarial como si fuera «solo dinero», ya vas tarde. En pymes, el coste real de un «no» no se mide en euros hoy, se paga en entregas que se frenan, clientes que pierden confianza y tu agenda incendiada. El problema no es decidir rápido: es decidir sin cuantificar qué se rompe si esa persona se va o se desengancha de la compañía.
Estos son los 4 riesgos operativos que en la práctica salen más caros —y qué decisión concreta puedes tomar esta semana para dejar de negociar a ciegas.
El primer riesgo concreto es el coste real de sustitución: no es solo contratar, es buscar, hacer onboarding, quitar horas a seniors para acompañar y absorber errores y retrabajo. El impacto es doble: sube el coste total y baja la velocidad de entrega durante semanas o meses, justo cuando más presión tienes.
¿Sabes de verdad cuánto te cuesta que una persona a la que no has subido el sueldo se vaya?
Prueba a es estimar: meses hasta productividad plena + horas de soporte senior + coste de selección + coste probable de errores, y compararlo contra el coste anual de la subida.
El segundo riesgo es el daño a los clientes por dependencia: si un proyecto o una cuenta dependen de «la persona que sabe», has creado un SPOF y tu contrato se vuelve frágil. El impacto no entra en tu balance financiero como una línea clara hasta que llegan los retrasos, penalizaciones, pérdida de confianza y cancelación de fases futuras. Y si la persona se va, ¿porqué va a seguir confiando en tu organización el cliente?
Prueba a seleccionar los 3 clientes más críticos: «si no está, qué entregables se paran» y «qué procesos se bloquean»; si sale «muchos», no negocies solo sueldo: reduce dependencia en paralelo. Adelantate al problema.
El tercer riesgo está en la rotación. El efecto dominó: cuando dices «no» sin criterio, el equipo aprende que el sistema premia el ultimátum, no el rendimiento, y los perfiles fuertes empiezan a moverse. El impacto no es «una baja»: es caída de rendimiento del equipo, más carga para los que se quedan y más tiempo de gestión para ti.
Identifica 1–2 «multiplicadores» (las personas que desbloquean a otros o cohesionan el equipo) y decide explícitamente que no se gestionan con la misma política que el resto.
El cuarto riesgo es el que más se infravalora: tu agenda. Cada salida te arrastra a entrevistas, crisis con clientes, reuniones de contención y motivación, seguimiento de onboarding y decisiones que nadie más puede tomar. El impacto es coste de oportunidad puro: menos venta, menos operaciones, menos foco y más improvisación.
Te propongo que analices la última salida: horas reales tuyas x tu coste/hora, y añadirlo al cálculo «salida vs subida». Verás como te sorprende la cantidad de tiempo que has dedicado y que no lo has controlado.
Si tu agenda se rompe con cada baja, no tienes un problema de RRHH: tienes un problema de gobierno de IT.
Ahora mismo estás tolerando una de estas dos cosas:
- Negociaciones sin números: Sólo negocias por el coste mensual de ese profesional, no los costes ocultos que no has tenido en cuenta.
- Dependencia de personas clave sin plan B
El coste real de no actuar es que el mercado va a decidir por ti, y lo hará en el peor momento: con un ultimátum o con un cliente cuestionando tu fiabilidad.
La primera decisión, aunque no sea perfecta, es elegir un criterio único y aplicarlo: o subes para comprar continuidad (y activas anti-dependencia), o mantienes y planificas sustitución ordenada.
Para evitar todos estos problemas te propongo estas acciones que puedes ejecutar en los próximos 7 días:
- Calcula para tu perfil IT más crítico: coste mínimo de salida vs coste anual de subida, y decide sin discusión.
- Haz un mapa de dependencias (SPOFs) por cliente/proyecto y asigna una reducción de dependencia con responsable y fecha.
- Segmenta el equipo: define quiénes son críticos/multiplicadores y crea una regla distinta para ellos (retención + transferencia de conocimiento).
Si no haces esto, no estás ahorrando: estás comprando rotación, fragilidad con cliente y tu propia saturación.
Matriz de retención
Si quieres salir del «sí/no» emocional en revisiones salariales, necesitas un marco que convierta la conversación en números y riesgo operativo. Este es un método rápido en 3 pasos para decidir con criterio: cuánto dependes de esa persona, cuánto te cuesta perderla y qué efecto real tendría en el equipo.
Paso 1 — Criticidad operativa (0–10)
- 0–3: % de proyectos/clientes que dependen de esta persona
- 0–3: tiempo real para sustituirla con impacto controlado
- 0–4: conocimiento único / difícil de transferir
Paso 2 — Coste de salida (€)
- selección + onboarding + mentoring + errores + retrasos + tu tiempo
Paso 3 — Impacto en equipo (0–10)
- 0–4: ¿es referente y sube el nivel de otros?
- 0–3: ¿su salida arrastra a más?
- 0–3: ¿rompe moral/ritmo?
Una vez hayas hecho estos cálculos, vamos a traducirlo al idioma que nos interesa. Subo o mantengo.
- Si la criticidad ≥ 7 y el coste salida ≥ 20k → SUBIR (y no olvides un plan anti-dependencia en paralelo).
- Criticidad ≤ 4 y sustitución fácil → MANTENER (y preparar reemplazo ordenado para que no te pille por sorpresa).
- Zona gris (5–6) → NO improvises: ofrece paquete mixto (sueldo + variable + beneficios + plan de carrera) y exige contrapartidas medibles.
Esta decisión no va de «ser generoso» o «ser duro»: va de proteger margen, cliente y velocidad de entrega. Usa el marco, documenta el criterio y aplícalo con consistencia. Y si sale «SUBIR», hazlo con dos condiciones: blindaje operativo (reducir dependencia) y contrapartidas medibles. Así dejas de negociar «por presión» y pasas a gestionar talento como lo que es: un activo crítico.
Lo que casi nadie hace (y por eso repiten el problema): reducir dependencia
Aquí está la parte que casi todo el mundo omite: aunque subas salario, si no reduces la dependencia, el problema vuelve. La subida puede ser la decisión correcta, sí, pero solo te compra margen. Si el conocimiento sigue concentrado en una sola persona, estás gestionando la urgencia, no el riesgo.
- Mapa de SPOFs: quién sostiene qué sistemas/proyectos.
- Documentación mínima útil: «cómo se despliega», «dónde falla», «qué mirar primero».
- Rotación controlada de ownership: 1 componente/proceso al mes cambia de dueño con acompañamiento.
- Checklist de handover obligatorio: sin eso, no hay «salida limpia».
Si aplicas estos cuatro puntos, el objetivo no es «hacer prescindible» a nadie: es hacer que la empresa sea operable sin héroes. Y eso te da dos ventajas inmediatas: negocias revisiones salariales desde datos (no desde miedo) y reduces la fragilidad ante bajas, vacaciones o cambios de prioridades.
La regla es simple: cada subida importante debería activar, en paralelo, un plan de anti-dependencia con fechas, responsables y entregables mínimos.
No olvides que la baja también se puede provocar por causas ajenas a todas las partes (enfermedades, accidentes, loterías, … )
Te lanzo la pregunta: si mañana tu persona clave te pide un aumento salarial, ¿tienes un número y una decisión preparada, o vas a improvisar otra vez?
