En muchas empresas pasa algo que se ha vuelto casi “normal”. Hay días en los que la agenda está hasta arriba y otros en los que quedan huecos muertos que nadie aprovecha. Semanas en las que entran urgencias y se atienden al mismo precio de siempre, y otras en las que se aplican descuentos casi por costumbre, sin tener claro el motivo. Todo el mundo trabaja, todo el mundo va ocupado… pero el resultado no mejora.
Y como suele funcionar “más o menos”, no se percibe como un problema de verdad. Se asume como parte del negocio. Pero si lo que vendes es capacidad limitada —horas, citas, plazas, máquinas— esa forma de operar tiene un coste directo: un hueco que hoy no se vende se pierde para siempre. Aun así, muchas veces se gestiona como si todos los huecos valieran lo mismo.
Revenue Management para pymes: una guía práctica
Lo habitual es que no esté del todo claro quién decide realmente el precio en cada situación. No el precio oficial, sino el que termina aplicándose cuando la demanda aprieta, cuando llega una urgencia o cuando hay que rellenar un hueco. Esas decisiones existen y se toman todos los días, pero pocas veces están definidas de forma consciente.
El resultado suele ser un “sistema” implícito, lleno de excepciones. Da igual si alguien reserva con tres meses de antelación o con 24 horas. Da igual si la agenda está a reventar o medio vacía. El precio apenas se mueve y, cuando cambia, normalmente es de forma reactiva y poco consistente.
Ahí es donde entra el Revenue Management. Puede que ya lo estés aplicando sin llamarlo así… o puede que no lo estés aplicando en absoluto. En el fondo, consiste en ajustar precio y condiciones según la demanda, el momento y el tipo de cliente para maximizar el margen con la misma capacidad. No va de algoritmos ni de copiar modelos de grandes plataformas: va de poner orden en decisiones que hoy se toman de forma dispersa.
Cuando se hace bien, el impacto es bastante directo: ingresas más sin crecer, reduces descuentos innecesarios y repartes mejor la carga de trabajo. Cuando se hace mal, genera caos interno y fricción con los clientes. Y la diferencia no suele estar en la técnica, sino en cómo se gobiernan esas decisiones.
No todos los negocios lo necesitan. Solo tiene sentido cuando tu capacidad es limitada, la demanda sube y baja, y hay clientes con distinta urgencia o sensibilidad al precio. En esos casos, no gestionar bien estas decisiones casi siempre implica perder margen sin darte cuenta: a menudo entre un 15% y un 30%.
Los ejemplos son muy comunes. Clínicas que cobran lo mismo por una cita urgente que por una programada con semanas de margen. Talleres que concentran el trabajo los viernes mientras arrancan la semana con media agenda vacía. Empresas de formación que hacen descuentos por inercia, sin saber si realmente eran necesarios. En todos esos casos, el objetivo no es vender más, sino vender mejor la capacidad disponible.
Cuando introduces reglas sencillas, se nota rápido. Subir un poco el precio en momentos de alta demanda mejora el ingreso por hora sin añadir recursos. Incentivar reservas en periodos valle aumenta la ocupación y reduce tensiones en los picos. Definir claramente cuándo y por qué se aplica un descuento evita regalar margen a gente que habría pagado el precio completo.
El problema de fondo es que, muchas veces, nadie es realmente “dueño” de estas decisiones. Ventas quiere cerrar. Operaciones busca estabilidad. Finanzas vigila el margen. IT sostiene el sistema. Si no hay una visión común, las reglas se diluyen y las excepciones se multiplican. El negocio funciona, sí, pero lo hace con ineficiencias constantes.
Y empezar a ordenar esto no requiere grandes proyectos ni transformaciones complejas. A menudo basta con mirar datos básicos de los últimos meses, detectar picos y valles claros y definir dos o tres reglas simples, entendibles tanto para el equipo como para los clientes. A partir de ahí, se puede probar en un alcance pequeño y medir el impacto antes de escalar.
Lo que suele hacer que estos intentos fracasen no es la idea, sino la falta de límites y coherencia: demasiadas reglas desde el principio, datos poco fiables, excepciones continuas o cambios de precio difíciles de explicar. Y al final todo vuelve al mismo punto: la ausencia de gobierno.
La pregunta importante no es si deberías aplicar Revenue Management. La pregunta es: ¿quién decide hoy cómo se usa tu capacidad y a qué precio? Si la respuesta es difusa o depende del momento, ahí hay una oportunidad clara.
No se trata de “sofisticar” tu empresa. Se trata de hacerla más consciente. De dejar de normalizar decisiones que cuestan dinero cada día y empezar a tratarlas como lo que son: decisiones estratégicas que merecen atención.
Si se hace bien, el cambio no se nota en la complejidad. Se nota en la cuenta de resultados. Y eso, al final, es lo que importa.
