Hay proyectos que simplemente… parecen torcidos desde el primer día. Empiezan con ilusión, con un plan que parece sólido, con reuniones llenas de entusiasmo… pero a las pocas semanas ya se huele el humo: retrasos, cambios de alcance, discusiones sin fin y una sensación de que algo no encaja. Y lo peor es que todos en el equipo lo saben, pero nadie se atreve a decirlo en voz alta.
¿Te ha pasado alguna vez?. Esa incomodidad silenciosa de saber que algo va mal, pero seguir adelante como si todo estuviera bien.
A esos proyectos yo los llamo «proyectos malditos». No porque haya magia o superstición de por medio, sino porque parecen condenados a complicarse, a devorar tiempo, energía y reputación.
En este episodio vamos a hablar de los proyectos malditos: cómo reconocerlos, por qué se repiten en tantas organizaciones y qué podemos hacer para evitar que arruinen la motivación de nuestros equipos o nuestra credibilidad como líderes.
Veremos cómo identificarlos a tiempo, cómo reconducirlos cuando aún hay margen y, sobre todo, cómo evitar caer una y otra vez en el mismo patrón.
Muy buenas. Bienvenidos a «Secretos de un CIO productivo», un espacio donde transformar desafíos tecnológicos en estrategias para liderar con éxito. Soy Antonio Mejías y en cada episodio te compartiré herramientas, tácticas y experiencias para optimizar la productividad y la gestión en entornos tecnológicos. Así que, ponte cómodo que empezamos.
Proyectos malditos: cómo reconocerlos
Pues como iba comentando, obviamente, no creemos en hechizos ni brujería empresarial; cuando decimos que un proyecto parece maldito, nos referimos a aquellos casos en que todo lo que puede salir mal, sale mal. Son proyectos que se desvían tanto de sus objetivos que parecen condenados al fracaso. Lo triste es que, en la mayoría de los casos, no es cuestión de mala suerte, sino de errores muy terrenales en la gestión y el entorno del proyecto.
Imagina un proyecto de software crucial para tu empresa – por ejemplo, implementar un nuevo CRM para el departamento comercial. La intención es buena y la necesidad, real. Sin embargo, desde el inicio se cometen fallos de planificación y estrategia: el alcance no quedó bien definido y cada área de negocio agrega requisitos sobre la marcha. Es como construir una casa sin planos claros: cada semana alguien pide otra habitación o cambia el diseño, y el proyecto va a la deriva sin un rumbo fijo. Además, se estableció una fecha de entrega fija basada más en deseos que en estimaciones realistas – como prometer correr una maratón en media hora. Con presupuestos ajustados y calendarios imposibles, la presión aumenta y la confianza del patrocinador disminuye. A estas alturas de la pelicula, el destino empieza a torcerse.
Si a esos cimientos inestables le sumamos débil gobernanza y liderazgo difuso, tenemos otro ingrediente de la maldición. En nuestro ejemplo de proyecto CRM, tal vez no esté claro quién es el dueño del proyecto: ¿el director de IT, el director comercial, el jefe de proyectos? Cada uno opina pero nadie decide. Las responsabilidades están mal definidas y eso provoca reprocesos y bloqueos: tareas duplicadas, huecos donde nadie se hace cargo, y decisiones críticas postergadas porque «no queremos pisar callos». Mientras tanto, los riesgos (que siempre existen en todos los proyectos) no se gestionan proactivamente. Nadie se anticipa a un posible retraso del proveedor o a la curva de aprendizaje del nuevo software, y cuando estos problemas finalmente explotan, ya es tarde: un pequeño contratiempo no gestionado a tiempo se convirtió en una crisis de gran escala.
Otro factor crucial es la comunicación y el alineamiento. Un proyecto maldito suele adolecer de comunicación ineficaz: los equipos trabajan en silos, falta información clara y al día, abundan los malentendidos. ¿El resultado? Decisiones lentas, esfuerzos duplicados o mal encaminados, y un caldo de cultivo para rumores que minan la moral. En proyectos tecnológicos, esta desconexión informativa a veces se ve agravada por la desalineación entre TI y el negocio. Volviendo a nuestro CRM imaginario: quizás el equipo de TI está concentrado en entregar las funcionalidades pactadas, pero el negocio esperaba otra cosa – tal vez querían mejorar la experiencia del cliente, no solo digitalizar procesos internos. Si tecnología y estrategia empresarial no comparten prioridades ni visión, el proyecto puede cumplir con entregables técnicos y aun así fracasar en aportar valor.
Por último, pero no menos importante, están los factores humanos y organizativos – las personas y el entorno. Un proyecto maldito suele ocurrir en un ambiente donde el equipo está agotado o desmotivado. Piensa en los desarrolladores y analistas de nuestro ejemplo trabajando noches y fines de semana para cumplir con plazos irreales. Esa sobrecarga pasa factura: baja la productividad, aumentan los errores y la moral del equipo se desploma. Sin motivación ni reconocimiento, incluso los mejores talentos empiezan a desconectarse emocionalmente del proyecto. Y si alguno decide marcharse en medio del caos, el desastre se profundiza. Además, estos proyectos a menudo dependen de factores externos no controlados – proveedores, integraciones con terceros, trámites burocráticos – que fallan en el peor momento. Si no hay planes alternativos ni gestión activa de esas dependencias, cualquier retraso externo paraliza el avance interno. Es como conducir en carretera con un solo carril: si se cruza un obstáculo y no tienes vía de escape, te quedas atrapado.
En resumen, los llamados proyectos malditos no son obra de la mala fortuna, sino la combinación letal de fallos en planificación, gobernanza débil, comunicación deficiente y factores humanos mal gestionados. Y esta combinación puede presentarse en cualquier organización, sobre todo ahora que los proyectos de TI son cada vez más complejos, transversales y estratégicos. Vivimos en una época de transformación digital acelerada, donde un proyecto puede definir la ventaja competitiva de una empresa. Por eso, para nosotros como CIOs o líderes de TI, es fundamental reconocer a tiempo estas señales de alarma. Un proyecto que acumula desvíos en alcance, retrasos, mala comunicación y un equipo al borde del colapso, es un proyecto en peligro. Pero identificar el problema es solo el primer paso; lo realmente crítico es actuar para corregir el rumbo antes de que sea demasiado tarde.
Así que la próxima vez que te enfrentes a un proyecto que parece condenado al fracaso, no mires para otro lado. Pregúntate: ¿Qué puedo hacer yo hoy para que mañana no se convierta en un proyecto maldito?
Y hasta aquí el episodio de hoy.
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