En muchas organizaciones, el atasco no está en los equipos. Está en el comité. Los proyectos arrancan con facilidad, las prioridades se aprueban con entusiasmo, el roadmap crece trimestre a trimestre. Pero la realidad es otra: las iniciativas que llegan a producción y generan impacto real no crecen al mismo ritmo.
El síntoma es conocido: exceso de trabajo en curso (WIP). El diagnóstico no suele ser agradable escucharlo: fallo de gobierno IT. Si toleras que todo esté «en marcha» sin control, pierdes velocidad, recursos y credibilidad. La pregunta que te lanzo es simple: ¿qué iniciativa vas a pausar hoy para que algo avance de verdad esta semana?. Veamos cómo el exceso de proyectos bloquea la ejecución.
Gobierno IT y WIP: cómo el exceso de proyectos bloquea la ejecución digital
En la mayoría de organizaciones, más del 40% de las iniciativas activas no tienen sponsor operativo real ni criterios de caducidad definidos. Abrir proyectos es fácil. Cerrarlos exige autoridad. Gobernar por demanda, reaccionando a cada urgencia o presión política, genera sensación de movimiento, pero no produce resultados. Cuando el pipeline crece más rápido que tu capacidad de cierre, lo que tienes no es ambición, es congestión estructural. Priorizar sin medir capacidad convierte cada aprobación en un riesgo operativo.
Sin límites formales, la backlog se convierte en acumulación. Cada iniciativa activa inmoviliza recursos críticos: tiempo, atención, presupuesto y oportunidad. Cuando el backlog crece sin control, la organización empieza a consumir capacidad antes de tiempo. La ideas se mezclan con la ejecución y lo aprobado termina saturando al equipo. Separar claramente tres estados —backlog estratégico, aprobado y en ejecución— evita que la organización queme recursos en proyectos que aún no están listos para aportar valor.
El verdadero problema no es metodológico ni cultural. Es de autoridad y disciplina. Si nadie puede pausar un proyecto, el WIP crece por inercia. Sin un sponsor que tenga poder para detener iniciativas y sin criterios claros de caducidad y alineación estratégica, todo lo que se inicia se perpetúa, aunque no aporte resultados. Cada proyecto debería tener fecha de revisión y criterios de continuidad. Si no puede trazarse una conexión clara con una prioridad estratégica, probablemente no debería estar consumiendo capacidad.
Medir avance no es lo mismo que medir impacto. Muchos comités se conforman con porcentajes de hitos cumplidos, pero eso incentiva actividad, no los resultados. Un gobierno IT maduro observa throughput mensual real, lead time desde inicio hasta uso, porcentaje de trabajo bloqueado y el estado de los sponsors. Lo que se mide define cómo actúa la organización.
La regla que transforma el sistema es simple y brutal: no se inicia nada nuevo si no hay capacidad liberada. Esto obliga a decidir, y decidir es la esencia del gobierno. La autoridad para pausar define la madurez de un comité. Una decisión de cierre no es fracaso; es higiene estratégica. Cuando el WIP está bajo control, la transformación deja de ser discurso y empieza a ser resultado.
La disciplina de decir «no» no es cultural, es estructural. Como recordaba Steve Jobs: enfocarse no es elegir qué hacer, sino decidir qué no hacer. En gobierno IT, eso significa cerrar antes de abrir.
Impacto y consecuencia de un WIP alto
El exceso de WIP tiene efectos directos y verificables. La velocidad se ralentiza porque cada tarea abierta compite por la atención y los recursos limitados. El capital se inmoviliza en proyectos sin retorno claro, generando coste de oportunidad. La credibilidad de la dirección se erosiona porque los stakeholders perciben actividad sin impacto real. La organización empieza a medir esfuerzo, no valor, y el equipo se desgasta emocionalmente.
La paradoja es que reducir frentes abiertos acelera la empresa. La tensión política y emocional que implica pausar o cerrar iniciativas es el coste de la madurez. Aceptarlo es un ejercicio de liderazgo operativo. No hay otra manera de garantizar que la capacidad existente se traduzca en entregables concretos y resultados visibles.
Y tu, puedes seguir aprobando iniciativas sin control y llamarlo ambición. O puedes aceptar el coste real del WIP y recortar hoy. La decisión no es perfecta, pero es innegociable: liberar capacidad antes de abrir algo nuevo. Recuerda que la dirección que tolera exceso de trabajo en curso retrasa valor, quema equipo y erosiona credibilidad ejecutiva.
Un comité maduro no se mide por su capacidad de aprobar, sino por su ratio de cierre con impacto. Gobernar es asignar escasez. Todo lo demás es coordinación administrativa.
El exceso de WIP no es indicador de creatividad ni talento. Es un reflejo de la calidad directiva. El gobierno IT eficaz no se mide por el número de proyectos que coordina, sino por la frecuencia con la que transforma iniciativas en impacto real. Cuando logras controlar el WIP, la transformación deja de ser discurso y empieza a ser resultado tangible.
Micro-Framework de trabajo
Te dejo este micro-framework para que lo lleves a cabo mañana mismo. Es la regla 4C y separa la ambición de la congestión. Es un sistema de control diseñado para introducir disciplina estructural en el gobierno de iniciativas.
Su premisa es clara: si no controlas el volumen de trabajo activo, el sistema se vuelve impredecible. Y cuando la predictibilidad cae, también lo hace la credibilidad ejecutiva.
- Capacidad explícita
- El primer fallo habitual en los comités de gobierno es aprobar sin referencia a capacidad real. La demanda se valida por entusiasmo o presión estratégica, pero rara vez por disponibilidad efectiva.
La regla que se introduce con la primera C: definir capacidad máxima simultánea por dominio. Por ejemplo, Finanzas puede tener cinco iniciativas activas, Operaciones siete y Comercial cuatro. No como orientación, sino como límite formal.
Ese límite debe ser público y transparente. Y el comité no puede aprobar por encima de él.
- Caducidad obligatoria
- Uno de los mayores drenajes de capacidad en las organizaciones son las iniciativas que nunca mueren. Cambian de prioridad, pierden patrocinio activo, pero siguen ocupando espacio en el sistema.
La segunda C introduce caducidad obligatoria. Toda iniciativa debe tener:
- Fecha de revisión formal (90 o 120 días).
- Criterios explícitos de continuidad.
Si no cumple los criterios, se pausa o se cierra. Sin excepciones.
- Cierre formal
- En muchas culturas corporativas cerrar un proyecto se interpreta como fracaso. Esa percepción genera una patología: «mejor dejarlo abierto».
La tercera C rompe esa lógica. El cierre se institucionaliza como acto estratégico. No cerrar también es una decisión, pero es una decisión cara.
El indicador crítico aquí es el ratio trimestral de apertura/cierre. La regla es sencilla: Aperturas / Cierres ≤ 1
Si el ratio supera 1 durante varios trimestres consecutivos, la organización está acumulando trabajo estructuralmente. El resultado no es crecimiento, es congestión diferida.
Medir este ratio obliga al comité a enfrentar que cada nueva aprobación tiene que compensarse con liberación de capacidad.
- Conexión trazable
- Algunas iniciativas sobreviven no por impacto, sino por presión interna. Nadie quiere asumir el coste político de cuestionarlas.
La cuarta C exige trazabilidad inmediata. Esto significa que cada iniciativa activa debe tener:
- Prioridad estratégica explícita.
- Sponsor responsable identificable.
- KPI de impacto definido.
Si en 30 segundos no se puede explicar qué prioridad habilita y qué resultado medible persigue, no debería estar consumiendo capacidad.
Para cerrar te voy a dejar una pregunta: «Si tu ratio apertura/cierre lleva más de dos trimestres por encima de 1, estás gestionando transformación… o estás acumulando deuda operativa que alguien pagará después?»
Te leo.
