La escena se repite con inquietante asiduidad: un proyecto tecnológico inicia con entusiasmo y altas expectativas, pero al cabo de unos meses todo empieza a complicarse. Los requisitos cambian constantemente y nadie tiene claro el alcance real de lo que hay que entregar. Mientras tanto, el calendario sigue marcando hitos imposibles; las fechas prometidas resultan totalmente irreales pero, aun así, «no se pueden mover». En las reuniones, falta un liderazgo claro: no está definido quién toma las decisiones difíciles, y los conflictos se prolongan sin resolución. Peor aún, la comunicación se fragmenta: el equipo de IT y las áreas de negocio parecen hablar idiomas distintos, circulan rumores y crece la frustración. Para colmo, el equipo está exhausto y desmoralizado por la sobrecarga de trabajo, mientras que un proveedor externo incumple sus compromisos y deja al proyecto paralizado. En la empresa comienzan a referirse a esta iniciativa como «el proyecto maldito».
¿Te suena esto? Si eres líder tecnológico, probablemente hayas vivido o presenciado algo similar. Y no es solo tu intuición: la realidad de los proyectos de IT es preocupante. Estudios recientes señalan que el 70% de las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos y según McKinsey, el 17% de los grandes proyectos de IT fallan de forma tan grave que llegan a amenazar la propia existencia de la empresa. Detrás de esas cifras hay mucho dinero desperdiciado, oportunidades perdidas y equipos quemados. ¿Por qué ocurre esto una y otra vez? ¿Acaso algunos proyectos están realmente «malditos» o hay factores que podemos identificar y controlar? Y lo más importante: ¿cómo podemos los CIOs y IT managers rescatar un proyecto en crisis y convertirlo en un caso de éxito?
En este episodio vamos a hablar del síndrome de los proyectos malditos, es decir, de esos proyectos de IT que parecen destinados al fracaso desde el principio y, más importante aún, de cómo podemos romper esa maldición y revertir la situación.
Analizaremos en detalle las causas típicas que llevan a un proyecto a la deriva – desde una planificación deficiente hasta problemas de liderazgo, comunicación y motivación del equipo
Muy buenas. Bienvenidos a «Secretos de un CIO productivo», un espacio donde transformar desafíos tecnológicos en estrategias para liderar con éxito. Soy Antonio Mejias y en cada episodio te compartiré herramientas, tácticas y experiencias para optimizar la productividad y la gestión en entornos tecnológicos. Así que, ponte cómodo que empezamos.
Proyectos malditos: Impacto en la organización
Antes de empezar, si no sabes lo que se entiende por «proyecto maldito» te invito a que te pases por el blog y leas el artículo completo o, vayas a escuchar el episodio donde hablamos de ellos.
Bien, pues como iba comentando, entender las causas de un proyecto «maldito» es vital, pero también debemos dimensionar el impacto de dejar que un proyecto naufrague. Cuando un proyecto estratégico de IT fracasa, las consecuencias van más allá de no entregar el software a tiempo. Hablamos de impacto en la estrategia empresarial: se pierde la oportunidad de mejorar procesos, de adelantarse a la competencia o de ofrecer una mejor experiencia a los clientes. Un proyecto fallido a menudo implica que la empresa sigue cargando con ineficiencias o con tecnologías obsoletas, porque la solución que debía traer el cambio no llegó a buen puerto.
En términos de productividad, los meses (o años) de trabajo invertidos no dan frutos: es tiempo y esfuerzo que el equipo podría haber dedicado a otras iniciativas de mayor valor. Además, los costes se disparan – no solo el dinero gastado en el proyecto, sino también el coste de oportunidad de lo que no se hizo por enfocarse en ese esfuerzo perdido.
Hay también un impacto menos tangible pero igual de importante: la moral del equipo y la confianza organizacional. Un proyecto mal gestionado que acaba en caos deja tras de sí un equipo desgastado. Los profesionales que trabajaron en él pueden sentir que «da igual lo que hagamos, siempre sale mal», lo cual es tóxico para la cultura de trabajo. La próxima vez que haya que encarar un gran proyecto, quizá esos mismos empleados estarán desmotivados o reacios a involucrarse, recordando la mala experiencia previa.
Por otro lado, los altos directivos y patrocinadores del proyecto – el CEO, el director financiero, etc. – pierden confianza en el departamento de IT. Cada fracaso erosiona la credibilidad del CIO y de la organización de tecnología ante el negocio. Ese es un lujo que ninguna empresa puede permitirse en plena era digital: si la dirección deja de creer que IT puede ejecutar, empezarán a buscar soluciones fuera o a evitar invertir en innovación, frenando el progreso de toda la compañía.
Y hablemos claro: cuando un proyecto grande fracasa estrepitosamente, no es raro que rueden cabezas. A veces el primero en la línea es el jefe de proyecto; pero si el problema se repite o el impacto es grave, la posición del CIO puede tambalearse. De hecho, muchos líderes tecnológicos han visto comprometidas sus carreras por encadenar varios proyectos fallidos. Por eso este tema es tan relevante: en un entorno donde la tecnología es el corazón del negocio, liderar con éxito los proyectos clave es sinónimo de éxito empresarial – y personal para quienes estamos al frente.
También debemos considerar que hoy los proyectos de IT son más desafiantes que nunca. Incorporan tecnologías emergentes (como inteligencia artificial o big data), involucran a múltiples departamentos y deben adaptarse a un mercado cambiante. Esto significa que las probabilidades de tropiezo aumentan si no gestionamos bien los factores que discutimos antes. Pero a la vez, el coste de fallar es mayor, porque la competencia no espera: quedarse atrás en una transformación digital puede marcar la diferencia entre ser líder de tu sector o volverse irrelevante en pocos años.
En otras palabras, rescatar un proyecto en crisis no solo trata de salvar una inversión, sino de mantener el rumbo estratégico de la empresa y seguir innovando.
Ahora bien, no todo es pesimismo. Si reconoces a tiempo que tu proyecto se ha «maldito» y logras enderezar el rumbo, los beneficios son considerables. En primer lugar, rescatar un proyecto crítico significa recuperar el valor que se esperaba de él: implementas ese nuevo CRM o ese sistema de analítica, y la organización obtiene mejoras reales (eficiencia, mejor atención al cliente, etc.).
Un proyecto salvado suele transformar un posible fracaso en un caso de éxito que refuerza la confianza en el equipo de IT. Para el equipo, además, lograr superar la crisis es una experiencia enormemente motivadora: demuestras que con las estrategias adecuadas y el esfuerzo conjunto se pudo revertir la situación. Esa sensación de triunfo puede convertirse en un hito cultural dentro de la empresa – «lo conseguimos juntos a pesar de todo» – creando resiliencia y orgullo en el grupo.
Desde el punto de vista de gestión, darle la vuelta a un proyecto problemático te obliga a mejorar prácticas, y eso sienta bases más sólidas para futuros proyectos. Por ejemplo, quizás implementes mejores mecanismos de seguimiento, comunicación más transparente o metodologías ágiles para reaccionar rápido. Todo eso queda como capacidad instalada en la organización. Incluso, a veces un proyecto que pasó por la tormenta deja lecciones aprendidas muy valiosas: qué no volver a hacer, cómo identificar señales de alerta más temprano, etc. En cierta forma, un proyecto en crisis bien manejado puede ser un catalizador de mejora para la gestión de proyectos en general dentro de la empresa.
Ahora, no nos engañemos: rescatar un proyecto en crisis es difícil. Implica enfrentarse a situaciones incómodas, tomar decisiones drásticas y cambiar inercias establecidas. Uno de los desafíos principales es admitir el problema ante los stakeholders. Muchas veces hay reticencia a reconocer que el proyecto va mal; se teme que sea visto como fracaso personal. Sin embargo, es un error común intentar maquillar la realidad o «seguir como vamos a ver si milagrosamente mejora». Para salvar el proyecto hay que ser honestos con la situación actual, aunque duela, y eso requiere coraje y respaldo de la alta dirección.
Otro desafío es la resistencia al cambio. Enderezar el rumbo puede implicar replantear el alcance, reasignar roles o hasta decir «no» a ciertas peticiones del negocio. Esto puede generar tensiones: algunas áreas podrían no entender por qué se recortan funcionalidades prometidas o por qué se cambia la forma de trabajo. El CIO y el equipo líder tendrán que hacer mucha pedagogía y negociación para alinear a todos de nuevo, lo cual no es trivial en medio de la presión. También está el reto de mantener la moral del equipo durante el viraje: si la gente ya está cansada y quemada, pedir un esfuerzo extra para salvar el proyecto puede ser delicado. Hay que motivar con inteligencia, mostrando pequeños logros, reconociendo el esfuerzo, e idealmente quitando carga de sus hombros con apoyos adicionales o prioridades ajustadas.
Finalmente, rescatar el proyecto obliga a navegar entre control y flexibilidad. Por un lado, necesitas establecer un nuevo plan (más control, más seguimiento) para que nada se salga de cauce de nuevo. Pero por otro lado, debes mantener agilidad y adaptabilidad para reaccionar a lo inesperado, porque en un proyecto crítico cualquier plan debe ajustarse sobre la marcha. Este equilibrio es difícil: un error común es pasarse de rigidez (micro-gestionar cada paso y ahogar al equipo) o, al contrario, caer en improvisación continua sin método. Un líder experimentado sabrá que hay que definir un nuevo orden sin perder la capacidad de maniobra.
Hablamos entonces de un desafío complejo, pero no imposible. De hecho, es donde se ponen a prueba nuestras habilidades como líderes.
Existen formas para abordar este rescate de forma estructurada y estratégica, pero lo veremos en otro episodio.
Y hasta aquí el episodio de hoy. Hemos visto que detrás de los “proyectos malditos” no hay magia negra, sino causas concretas: fallos en la planificación, en el liderazgo, en la comunicación y en la gestión de las personas. La buena noticia es que, identificando estos problemas, un líder de TI proactivo puede dar un giro de 180 grados a la situación. Hablamos de la importancia de diagnosticar antes de lanzarse a corregir, de reestructurar proyectos enfocándose en el valor, de fortalecer la gobernanza y la comunicación, y de cuidar a nuestro equipo – porque al final son las personas las que salvan los proyectos, no los procesos. También discutimos cómo un proyecto en crisis afecta a toda la empresa, pero si logramos rescatarlo, ese éxito tiene un impacto multiplicador en la confianza, la moral y la cultura de aprendizaje de la organización.
Quiero que te quedes con esta idea clave: ningún proyecto difícil está realmente perdido si hay voluntad y liderazgo para transformarlo. De hecho, los mejores CIOs y managers se forjan en estas situaciones límite, demostrando que un fracaso anunciado puede convertirse en un caso de éxito inspirador. Así que, si estás lidiando con un proyecto “maldito”, no lo veas como una sentencia final, sino como una prueba.
Puedes dejarme tus comentarios y sugerencias por correo, en cioproductivo arroba gmail o en tu plataforma de podcasts favorita.
No olvides visitar la web (https://cyfuss.com) o suscribirte para no perderte ningún episodio del podcast y darle like si te ha gustado y si no, envíame tus sugerencias.
Muchas gracias por estar ahí.
Saludos y hasta la próxima.
